- [Before]以前の私
- 「意見の対立は撲滅する」「社員の成長のために、厳しく指導」
- 7名中6名の幹部が離職
- 売上10億円の壁を破れない
- [After]今の私
- 「意見の違いは交渉する」
- 選択理論を土台としたマネジメントで離職がとまる
- 売上8.8億円から27.6億円へ300％成長
私の黄金メゾット
01.周囲に宣言する
これまで妻にも社員にも、外的コントロールを土台とした方法で接していました。このままではいけないと初受講から帰宅して直ぐ妻に謝りました。翌日、社員を集め「これまで私の指導方法が間違っていた。多くの社員が離職した理由は、私の外的コントロールも大きな理由だったと思う。申し訳ない。これからは受講で学んだ選択理論を土台に真に良好な関係をつくりたい」と宣言しました。突然のことで、きょとんとした顔をしたスタッフもいましたが、宣言したことで外的コントロールを手放す覚悟ができました。
02.担当コンサルタントに質問する
選択理論を土台にしたマネジメントは、甘やかすこととは違います。選択理論の書籍を読んでも分かりづらかったところや疑問があった際は、「この言い方だと外的？」「選択理論のここってどういう意味？」と担当コンサルタントの方に質問させていただきました。
『頂点への道』講座の修了証
03.環境を整える
ついイライラしたり、つい「正しさ」を押し付けたくなったりする瞬間もまだまだあります。そのため社長室にはこれまで受講した時にいただいた修了証を飾り、テキストと成功哲学を置いています。あえて目に入るところに飾り、暇さえあればテキストを見返すことで、元の自分に戻らないよう工夫しています。また経営実践塾で同じチームだった方とは月に一度会食し、再受講やアシスタントをくり返し、学びの環境に身を置いています。おかげで「イラッ」とすることがあったとしても、その場を離れたり、コーヒーを飲んだりして行動を変え、感情のままに行動をすることが無くなりました。
株式会社プロバンクホーム 代表取締役 海老澤 孝樹