STEP3-2.ケースごとの関わり方 を学び、実践する

Q.外的コントロールを使ったり、
ルールを守らずにチームの和を乱したりする
トッププレイヤーにどう関わるとよいのか？

A.和を乱す本音の理由を聞き、
人格を磨き上げていくことの素晴らしさを伝えましょう。

実績紹介

営業所長・支社長として、全国トップの実績を達成

6～7名のマネジメントから始まり、現在は40名の育成を担う

協調性がなかったメンバーを管理職にまで育成

問題行動には必ず理由がある

周囲を傷つけたり、和を乱したりといった問題行動をとる人というのは、確かに頭を悩ます存在です。しかし、そのような人たちは力を持っていますし、チームに対して影響力があります。その力の正しい使い方を知らないがために、問題行動という形となってアウトプットされてしまうのです。正しい使い方に導いてあげることこそがマネジャーの役割なのではないかと思います。
数十人のマネジメントに携わり、いろいろな関わり方を試すなかでわかったことは、そうした問題行動をとる理由が必ずあるということです。特に何かのコンプレックスを持っていることが多いです。表面的に見るとプライドが高くて、強そうに見えたとしても、本当は自信がなかったり、常に誰かと自分を比較していたり、孤独だったりします。常に怯えていて不安だったりします。そのようなマイナスな感情をかき消すために、成果を出すことによって自分の立場を保とうとしているのです。他人に対して問題行動をとってしまうことも同じようなロジックです。具体的に掘り下げていくと、その理由は人それぞれ違うはずですので、私はまずはしっかりと話を聞いてあげることから取り組んでいます。「なんでそうしようと思ったの？」と。それだけでは解決はしないかも知れませんが、理由を知らずに根本解決はできないのです。

「成果」より「生き方」の願望を拡張する

その上で大切にしていること。それは、本人にとっての「理想の自分像」を拡張させてあげることです。言ってしまえば、「成果を出す自分」という近い未来しか見えていないために問題行動をとっても大丈夫と思っているのです。例えばですが、「5年後、10年後どうなりたいのか？」「尊敬される人になりたいのか？尊敬されるとはどういうことなのか？」といった具合に視座を上げてあげることです。その上で私はよく、人としての道義を伝えるようにしています。「優秀」とは、「指導者」とは、「トップセールス」とは一体何かを、語り続けるのです。そうして、「後輩やチームのためにならない、自分勝手な振る舞いはある意味で恥ずかしいことである」という価値観を醸成していきます。その価値観が本人のなかで腑に落ち始めると、徐々に自分の力で改善できるようになっていくのです。
しかし、腑に落としてもらうことがそもそも難しいように思えるでしょう。そのために必要なのは、語る口調や言葉よりも、マネジャー自身が言っているように生きているかだと思います。憧れられる存在かどうか、人を率いるに値する存在かどうか。常に自問自答して、最善・改善を重ねてきました。完璧は難しいですが、仲間を本気で思う心は必ず伝わります。その思いが伝わったときに、先述した「恐れ」や「不安」を持っている仲間が、初めて心を開いてくれるのだと思います。私も非常に頭を悩ませた仲間がいましたが、時間をかけて関わった結果、今では営業所長としてチームを率いて高い成果を上げてくれるようになったのです。人の可能性は無限大です。良さを引き出す関わり、それをマネジャーが身につけられれば、必ず問題行動は改善されると私は信じています。

ともに日本一をとった7名の営業所長と

ソニー生命保険株式会社　支社長
元田 賢治
2015年より営業所長として、採用と育成を担う。指示・強制のマネジメントに取り組んでいたところから、選択理論を学んだことで、内発的動機付けによる関わりを実践。2017年度はメンバーから7名が社長杯に入賞を果たす。メンバーから8名が『頂点への道』講座を受講し、結果としてMDRTを達成。営業所チャンピオンを獲得し、2020年に支社長に就任。同年度に支社長部門にて全国トップの実績を達成している。

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